Гарвардская школа переговоров. Олег Мальцев

Данная статья посвящена американской или гарвардской школе переговоров в разрезе других мировых школ. Для того, чтобы разобраться насколько она эффективна, как ее применять, и что ей можно противопоставить, мы обратимся к результатам практических исследований ученого, финансиста Олега Мальцева.

Начнем с рассмотрения постулатов Гарвардской школы переговоров.

Постулат первый. Необходимо отделить людей от проблемы (наведите позиционный тон). Американцы твердят, что нужно говорить о проблеме, а не о людях. То есть, не переходить ни в коем случае на личности. То есть, можно обсуждать поступки, но нельзя обсуждать людей. Можно обсуждать предмет переговоров, но не друг друга.

Постулат второй. Необходимо сосредоточиться на интересах, а не на позициях.Американцы предполагают, что нужно искать и удовлетворять интересы друг друга, а также искать общие интересы.

Постулат третий. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.Чем больше у вас вариантов переговоров, тем быстрее вы договоритесь.

Постулат четвёртый (самый опасный в Гарвардской школе). Настаивайте на объективных критериях.

Данная школа переговоров создана в основном для американского бизнеса, который сам по себе очень формализован. В Америке все придерживаются правил. Поэтому, для русскоязычного пространства эта школа практически не применима. Но, если вы имеете дело с бизнесменами, которые закончили MBA или учились по американским учебникам, то в должны понимать, что к вам будут применять именно эту систему переговоров.

Исходя из этого, чаще всего мы будем иметь дело с двумя типами бизнесменов:

• С теми, кто учились путём трудных ошибок – используют всегда Кремлёвскую школу переговоров.
• «Гламурные пиарщики» – действуют по системе Американской школы переговоров.

Обратите внимание, по одежде очень много можно сказать про человека. Если к вам на переговоры приходит человек, который одет в строгие джинсы, мягкую обувь, свитер, и у вас складывается впечатление, что он «мягко стелит, да жестко спать», то можете быть уверены, что он использует Кремлёвку.

Проблема Гарвардской школы в том, что крайне трудно научиться отделять человека от проблемы. Практически невозможно. Среднестатистический человек всё равно сваливается на личности, начинает обсуждать человека. Хотите вы этого или нет.

В силу этого многие переговоры, основанные на Гарвардской модели, заканчиваются скандалом. В момент нагрузки человек начинает защищаться и тут же переходит на личности.

Для того, чтобы понять как это выглядит, достаточно посмотреть фильм «Армагеддон». В нём американский генерал решил использовать авторитет и произнёс следующую фразу: «Советники президента по науке считают…». На что услышал ответ собеседника: «Я знаком с советником президента по науке. Мы учились на одном факультете. У него была тройка с минусом по астрофизике».

В этом фрагменте очень ярко продемонстрировано, как была на первом этапе допущена ошибка. Генерал начал использовать человека вместо доказательств. И вот, что с этого вышло. Он же не знал, что его оппонент учился на одном факультете с советником президента.

Прикладная наука говорит: «Работай в плоскости своего влияния». Отвечать вы можете только лично за себя. Если даёте обещания, то только такие, которые лично вы сами можете выполнить. А всё остальное решается следующим образом: «Есть возможность ваш вопрос решить, а вот каким образом это сделать, мне необходимо проконсультироваться». И дальше нужно обсуждать технологическую схему, а не взаимоотношения с теми людьми, которые будут принимать участие в этом деле. Потому что, как только вы снова начнёте ссылаться на личности, у вас начнут спрашивать за проступки тех людей.

Отделить от проблемы человека очень сложно, но первый пункт можно использовать для того, чтобы вернуться в русло разговора. Можно сказать человеку: «Мы же не пришли сюда обсуждать ваше тёмное прошлое, мы по другому поводу собрались. Время - деньги. Сначала давайте по делу поговорим, а потом вы между собой выясните, кто кому что должен, кто прав, а кто – нет». То есть первый пункт можно использовать только для возвращения в русло разговора. Как только вы начинаете в разговоре ссылаться на людей, необходимо разворачивать ход разговора, сваливаться в другую сторону. И в конечном итоге разговор не получается.

Когда речь идёт о втором пункте: «Сосредоточьтесь на интересах человека, а не на его позициях», возникает вопрос: «А как выяснить, какие у человека интересы?». Этот вопрос для гарвардцев очень серьёзный. Ведь человек просто так не скажет, какие у него интересы. Он говорит одно, думает – другое, а делает – третье. Преподаватели рекомендуют использовать метод задавания вопросов. Но это работает только в том случае, если оппонент хочет отвечать, когда есть выгода. Но чаще всего бизнесмен попадает на переговоры, когда выгоды ещё не понятны.

Обычно проводятся два раунда переговоров. На предварительном обсуждаются выгоды, на других – детали, сама система взаимодействия. Поэтому есть очень важный момент. Если вы хотите выяснить интересы человека, необходимо использовать какие-то инструменты, позволяющие это сделать помимо его воли.

В прикладной науке существует три инструмента, которые позволяют без осознания человека того, что он говорит, выдать вам всё, что он думает в настоящее время.

Первый из них – светофор. Как только включается автоматика человеческого тела, светофор срабатывает безотказно. Потому что человек не может одновременно выполнять две задачи. В этот момент он попадает в ступор, но автоматика речи продолжает работать. Вам достаточно замолчать, и он в этот момент скажет то, что не должен был говорить.

Второй инструмент – расшифратор человеческой речи, посредством которого вы можете понять, что конкретно сказал вам человек, а не воспринимать всё прямо, как услышали.

Есть разные люди.Одним нравится отвечать на вопросы, нравится самолюбование, самобичевание. А другой – просто может задать контр вопрос: «А почему вы меня спрашиваете? У нас что здесь, допрос?». И на этом разговор застопорится. Гарвардская модель в этом отношении слишком линейна.

Следующий постулат Гарвардской школы предлагает разработать взаимовыгодные варианты.И, здесь вас ждут большие неприятности.

С точки зрения прикладной психиатрии, у человека в уме поломан вариатор. Поэтому генерировать варианты он может только до определённого момента.

Что такое, по сути, взаимовыгодные варианты? Вероятно, это связано с тем, что довольны обе стороны. А знаете ли вы, сколько именно этих вариантов исчерпывающих? Их всего 16.

С точки зрения прикладной науки, существуют вертикальный и горизонтальный барабаны, содержащие по 8 вариантов. Но необходимо учесть, что среди них одно из действий – действие с поражением, и одно из действий – это одно простое действие с победой. Если отнять эти два, останется всего 14 вариантов, которые вы можете обсуждать. При том, понять их никогда не может ни одна из сторон. Обычно каждая сторона видит по 2-3 варианта. То есть, максимальное количество вариантов, которое они обсуждают – пять или шесть.

Если человек обладает всеми четырнадцатью вариантами решения вопроса, который знает исчерпывающее количество действий и может их положить на стол переговоров, он выигрывает переговоры.

Поэтому, когда разрабатываются взаимовыгодные варианты, «американцы» обычно собираются толпой, устраивают мозговой штурм или что-то в этом роде. Но обычно эти варианты не носят исчерпывающий характер. Очень скоро кто-то, соглашаясь на один вариант, звонит и говорит: «У меня есть новая идея!». И переговоры нужно начинать заново. Так бывает очень часто. Чтобы убрать этот эффект, необходимо научится выявлять все необходимые варианты решения задачи.

В этом недостаток Гарвардской школы переговоров – с вариантами у всех бардак. Среднестатистический человек просто не может применить третий пункт школы по банально простой причине: у него из четырнадцати есть только два или три варианта. Рано или поздно кто-то покажет ещё один вариант и поломает вам все переговоры.

Опять же, когда одной стороне приемлем один вариант, а другая выбрала другой, включается позиционный торг. А если изначально нет выбора, то у человека возникает уверенность, что оппонент «животных с четырьмя хвостами» оставил себе, а нам отдал тех, что с «двумя хвостами». Возникшая тайна – «А что же есть ещё в загашнике?» - начинает стопорить переговоры.

Если вы спросите, какая же тогда школа переговоров лучшая, ответ будет однозначным: «Ни одна из них». Не существует лучшей школы переговоров. Они просто есть. И необходимо научиться работать с каждой из этих школ.

Последний этап Гарвардской школы переговоров – «Настаивайте на объективных критериях». Исполнить этот пункт тяжелее всего. Можно пройти «на сквозняк» три первых варианта, но как только речь коснётся объективности критериев – ступор. Кто устанавливает объективность критериев?

С этого надо было бы начинать переговоры: «Каких правил и объективных критериев мы будем придерживаться?». И прежде, чем начинать с кем-то разговаривать о чём-то, надо эти критерии обсудить с ним.

Сначала нужно договориться об объективности критериев, как таковых, а потом – проводить переговоры, и искать взаимовыгодные варианты, иначе как вы будете оценивать объективность критериев? Ведь ни один вариант оценке не подлежит, поскольку это субъективная точка зрения каждого.

Известно, что на 80% переговоров люди заинтересованы, но существует ещё 20%, которые возникли стихийно, спонтанно, когда нет никакого интереса.

А бывает ещё один вид переговоров – об интересах: «А можем ли мы найти интересы друг для друга?». Чаще всего все сделки начинаются с незнакомыми людьми, которых вы видите впервые. И как раз в таком случае, если вы начнёте с объективности критериев, они просто убегут. Поэтому американцы и говорят: «Отделите людей от проблемы!». Если они предполагают, что существует проблема изначально, то вероятно, это уже не переговоры, а разрешение спора.

Чем спор отличается от переговоров?

Когда мы говорим о переговорах, мы говорим о настройке единой системы координат (например, переговоры относительно сотрудничества). Переговоры проходят с целью установить единую систему координат по вопросу.

Когда речь идёт о споре, речь идёт об изменении заранее достигнутой системы координат (например, передел компании инвесторами), либо об односторонней попытке перестройки вашей системы координат под свою.

Спор возникает с целью поломать что-то уже существующее, а переговоры - с целью создать условия для сделки.

А сделка – это те технологические схемы и ответственность, которые мы обязуемся пройти совместно, взаимодействуя с целью изменения данного положения вещей на другое. Поэтому сделка и переговоры – это разные блоки совершенно. В одном случае вырабатывается технологическая схема решения задачи и прохождения этой схемы (согласие проходить данную схему), а во втором – создаются условия, чтобы мы одинаково понимали положение вещей.

Самый лучший вариант - именно так относится к вышеуказанным вещам.

Но большинство людей по-другому оценивают споры и переговоры. Для них эти понятия имеют одинаковое значение. На самом же деле, у них разно направленные задачи. Видимо, инструментарий, который вы используете, может быть один и тот же, но задачу он должен решать совершенно другого порядка.

Почему мы говорим о задаче? Дело в том, что если вы не понимаете, что в конце, вам это будет очень сложно получить. Можно идти в 372 стороны и никуда не прийти.

Ощутимым изъяном Американки является и то, что она ставит человека в точку опоры. Это значит, что он может согласиться со всем, что вы говорите, посчитать это объективным, а через один день – передумать. И возвращать вас в исходное положение по этим переговорам.

С точки зрения прикладной науки, человеком движут 4 вещи:

1. Вероятность.
2. Необходимость.
3. Страх.
4. Стереотип.

Отсюда вывод. О чём вы говорите с человеком? Что в качестве двигательного фактора используете? Самые сильные двигатели для человека – это страх и стереотип (движут им в обыденной жизни). Вторые по значимости – вероятность и необходимость (движут в стрессовой ситуации).

Американская модель не учитывает выше перечисленных четырёх факторов, в отличие от Кремлёвской, которая позволяет регулировать их и работает со всеми четырьмя. То есть, попытка договариваться при помощи Гарвардской школы может увенчаться успехом, а может и не увенчаться.